«Narer & NEAREAR» ساختار مشارکتی و فرآیند برنامه ریزی راهبردی برای توسعه علمی_عملی پرستاری

«Narer & NEAREAR»  ساختار مشارکتی و فرآیند برنامه ریزی راهبردی برای توسعه علمی_عملی  پرستاری

مقدمه:
برای یک تغییر موفق و پویا (نه الزاما پایدار)، هدفمندی و مشارکتی کار کردن، یعنی استفاده مداوم از بازخوردها، پایش  عکس العمل ها و بهره گیری از خرد جمعی، حساس سازی و آگاه سازی افراد و زمینه های اجرایی به موضوع و ماهیت و هدف تغییر و  جلب همکاری و آمادگی برای  مشارکت در تغییر، در قدم اول  مهم تر از خود تحول و توسعه است. این همآیه به جهت استفاده از نظرات و ایده های مختلف و به ویژه توجه به موانع و نظرات مخالف که می تواند بهترین ایده ها را با شکست مواجه کند،  بسیار مهم و حیاتی است.

شاید اکثر ما واقعیت فوق را بدانیم و اصولا تشکیل گروه های تغییر و توسعه نیز نشان دهنده توجه مسولان به این مسیله ی مهم  است ولی بسته به بزرگی حیطه و عمق تغییر،  گستره و عمق مشارکت ها  نیز حایز اهمیت است.به همین  دلیل این مجال غنیمت است تا از همکاران بخواهم  به پیشنهاد کاربردی ذیل توجه فرمایند تا به یاری خدا هر چه بهتر و کامل تر به هدف(توسعه علوم و در پی آن خدمات پرستاری) برسیم.

صحبت از  چگونگی عملیاتی نمودن مشارکت واقعی در برنامه ریزی و اجرای تحول(توسعه ی علمی و عملی پرستاری)  است.
از آنجا که در هر برنامه ریزی  ممکن است تعداد زیادی از همکاران صاحبنظر، فرصت حضور در کارگروه های مربوطه  را نداشته باشند، پیشنهاد کاربرد الگوی نزدیک تر کننده و نزدیک شونده (nearer & NEAREAR) ،  یک پیشنهاد کلی برای بهبود و ارتقای ساختار و فرایند های تصمیم گیری مشارکتی در محورهای توسعه پرستاری و فراتر از آن پیشنهادی برای  انسجام و وحدت رویه در تمام ارکان و بخش های سیستم آموزشی، بهداشتی و درمانی بویژه توسعه پرستاری است که امیدواریم مسولان و همکاران به ویژه مدیران اجرایی رده بالا به آن توجه فرمایند ، زیرا در هر تغییر از جمله گسترش نقش پرستاران، توسعه علوم و خدمات پرستاری، حل مشکلات پرستاری  و غیره،  کاربرد این الگو بنا به ملاحظات مشارکت جویانه با محوریت اصول تغییر و کاربرد مهارتهای پرستاران در رهبری تغییر  می تواند مفید واقع شود.

دغدغه ی موجود در طرح تحول و توسعه پرستاری، وجود ساختاری پویا و فرآیندی مناسب و علمی برای دریافت مداوم  پیشنهادها و نظرات کاربردی همکارانِ دلسوز و صاحب نظر از تمامی نقاط کشور و در تمام امور مرتبط با علم و عمل پرستاری است که نقاط قوت را تقویت و نقاط ضعف و محدودیت ها را به کمینه کاهش دهد.  به همین دلیل قبلا این پیشنهاد خلاصه تر و با عنوان تشکیل شورایی مرکب از تمام ارکان علمی و اجرایی و صنفی پرستاری  و نحوه برنامه ریزی برای اداره مشارکتی امور (shared governance) ارایه شد و این بار به  عنوان برنامه پیشنهادی دبیرخانه کارگروه توسعه علوم پرستاری،  مشروح تر بیان می‌شود :

ساختار برنامه ریزی عملیاتی در محورهای توسعه علوم پرستاری در آموزش یا سایر موارد همچون تامین زیرساختهای تربیت، جذب و نگهداشت نیروهای متخصص و کارشناس پرستاری در بالین و توسعه نقش پرستاران در خانواده و جامعه، بخش مهمی از پویایی و تحول علوم نظری و عملی پرستاری است که در ساختارهایی در حال تغییر بهداشتی_درمانی، برنامه ای علمی و  پویا می طلبد. در واقع،  در نظام پویا و به سرعت در حال تغییر بهداشت و و درمان، کیفیت  برنامه ریزی و پویایی آن به کیفیت ساختار و فرایند برنامه ریزی بستگی دارد.

با اصول رهبری تغییر و شیوه های نوین مدیریت ارگانیک و پویا، کاربردی نمودن الگویی برای پوشش دهی همه ی محورهای توسعه و تحول مثبت در پرستاری  پیشنهاد می شود.

معرفی  الگوی عملی Nearer &  NEAREAR

این الگو، در بخش nearer به ساختار نزدیکتر کننده ی ارکان تاثیرگذار و تاثیر پذیر برای آغاز فرایند تغییر اشاره  دارد. و در بخش دوم فرآیندی نزدیک شونده به هدف که مبتنی بر الگویی از تغییر برنامه ریزی شده است ارائه می دهد.

بخش سوم به بیست مهارت مدیریت و  رهبری تغییر اشاره می کند که در آموزش های عملی و یادگیری فعال طی دوره های بین المللی آموزش مداوم پرستاران (دوره های leadership For  Change = LFC تمرین  می شود.

بخش اول: ساختار nearear (برای بسیج نیروها و نزدیک تر شدن سازمان ها و افراد به یکدیگر)

طبق الگوی فوق ابتدا با بررسی های محیطی منابع و ساختارهای موجود شناسایی و در قدم بعد   سازماندهی ذینفعان اثر گذار و اثرپذیر  برنامه، در قالب نیروها ی مشارکت جوی راهبردی و فرآیندی  انجام می شود.
در این ساختار یک کارگروه موقت، ِتخصصی و وظیفه محور( در علم مدیریت معادل ساختار سازمانی ادهوکراتیک)، برای هر موضوع که نیاز به برنامه ریزی دارد و در مجموع برای  هر محور  پروژه ای تخصصی تعریف می شود (پروژه معمولا  اجرایی و سازمانی است ولی در زمینه و ساختار موجود ممکن است  در قالب طرح پژوهشی یا اقدام پژوهی بیشتر مورد توجه قرار گیرد).

به این ترتیب ساختار نیمه متمرکز ادهوکراتیک (کارگروه های تخصصی) بطور موقت تا حصول نتیجه در کنار ساختار رسمی وارد  و  پاسخگویی  به یکدیگر نزدیک شده تا تغییری مبتنی بر آینده پژوهی و پژوهش حین عملیات را در قالب ایتلاف(همآیه یابسیجِ) همکاران در موضوع یا محور مورد  نظر  آغاز شود.

بطور مثال در زمینه های موجود، کارگروه های تخصصی با دورنما و چشم اندازی مشترک تشکیل شده  وبا رعایت اصل کفایت و اعتدال  از توان فکری و استعدادها عملی  و بالقوه ی مشارکت پرستاران، اساتید، متخصصان، مدیران و جامعه هدف معاونت پرستاری تحت پوششِ سه معاونت آموزش، درمان(بالین) و بهداشت برای  برنامه ریزی در تیم حمایت گر مرکزی  استفاده  می شود. در این ساختار اداره ی مشارکتی امور، پس از  تشکیل یک تیم تخصصی مر کزی(شورای مشترک  سیاستگذاری و اجرا) ، با همراه نمودن  و توسعه کمیته های راهبردی ِفرایندی و اجرایی، کسب  اطلاعات تکمیلی و نظرات و ایده های مرتبط از طریق  گروه های بازخوردی(جامعه هدف) انجام می شود  و طبق فرآیند پیشنهادی که در بخش دوم ارایه می شود،  ایده ها و موضوعات کلیدی و راهبردی  مشخص و اولویت بندی می شود.

مهم ترین نکته در جلب مشارکت ها تشکیل تیم مرکزی و توسعه  کمیته ها و گروه های فعال تحت عنوان   «تیم حمایت گر مرکزی» ،   «کمیته های راهبردی و فرآیندی» و  «گروه های بازخوردی»، و دعوت از تمام رده ها و سطوح موافق و مخالف تغییر و نمایندگان واقعی جامعه ی هدف است. با توجه به پراکندگی مشارکت کنندگان، شبکه سازی می تواند متشکل از جامعه ای حقیقی(متعهد به مشارکت و پاسخگویی)  در قالب گروه های مجازی  و از ترکیب تمام رده ها و سطوح و مواضع تغییر باشد  (مثال در کوریکولومهای تمام دانشکده ها و گروه ها: فراخوان و دعوت  از تمام اعضای هیات علمی،  مربیان،  همکاران مرتبط و دانشجویان صاحب نظر از  دانشکده های مختلف  به ترتیب سلسله مراتب  یا در مسایل وابسته به پراکندگی جغرافیایی، نماینده هایی از  کمیته های  استانی، منطقه ای و کشوری  دعوت می شوند)  و جلسات با توجه به موضوع کارگروه، از بررسی وضعیت موجود و مطلوب تا شناسایی راهکارها و اولویت ها ادامه  یافته و سپس به تدوین،  اجرا و ارزشیابی و اصلاح دوره ای برنامه ها ی عملیاتی می انجامد.

بطور مثال در این گروه  که برای توسعه علوم پرستاری تشکیل شده، اعضای  مدعو و علاقمند به اعلام نظر،  نقش یک جامعه و گروه بازخوردی را ایفا می کنند و  با کمی دقت و توجه بیشتر برای دعوت و سازماندهی نمایندگان از تمام گروه ها و ایجاد مکانیسمی برای مشارکت بیشتر اعضا در ارایه نظرات، مرحله ی   سازماندهی همایه /یا ائتلاف همگانی برای توسعه مشارکت ها آغاز می شود  که با استفاده از فرصت  تشکیل کانالها، رسانه ها و  گروه های مجازی و برگزاری جلسات و پانل های واقعی این همایه گسترده تر می شود و به نمونه ای کاربردی از  ظرفیت های موجود برای گسترش مشارکت پرستاران در روند تصمیم گیری و برنامه ریزی تبدیل می شود  که می تواند  در سطوح مختلف استانی، منطقه ای و کشوری سازماندهی شده و با  تحلیل و ترکیب نظرات و بازخوردهای مختلف در کانال های مجازی رسمی و نیمه رسمی،  نهایتا در پانل های حضوری با شرکت اعضای کمیته های مرکزی،  راهبردی و نمایندگان واقعی گروه های بازخوردی،  جمع بندی و نتیجه گیری برای برنامه ها قبل از تصویب انجام شود.
به این ترتیب با رعایت ملاحظات پایلوت، مکانیسم  ابلاغ و اجرای برنامه پس از تعدیل اولیه و اصلاحات مورد نیاز، قابل  پی گیری  است.

ایجاد این ساختار اولین بخش مدل  (ساختار نزدیک­ترکننده)، برای فرایند برنامه­ریزی بخش دوم  و  اداره برنامه  به شکلی پویا و مشارکتی ضروری  است.

بخش دوم: فرایند NEAREAR (فرایند استراتژیکِ نزدیک شونده به هدف)                                                 

دومین بخش از  الگو به  اتخاذ تفکر استراتژیک و اقدام به برنامه ریزی عملیاتی مبتنی بر  علم روز،  خرد جمعی و تجارب گروهی اعضای فوق است که  اجرای موفق تر،  کم نقیصه تر و اثربخش تر برنامه های تغییر  مبتنی بر داده های واقعی و بومی را تضمین می کند.

نکته مهم این که در هر مرحله با نظر مشارکت کننده ها،  مراحل و برنامه ها و اقدامات پیشنهادی  اجرایی (قبل از تصویب و ابلاغ برنامه ) تایید واعتباریابی شده و پس از ابلاغ در محدوده یا زمان مشخص هم، طی اجرای پایلوت با  بازخوردهای جامعه هدف تا رسیدن به مقصود و محصول با کیفیت،  روند خود پالایی و بهبود کیفیت  اجرا  و نتایج  ارزشیابی می شود و در هر برنامه از همان ابتدا،  برنامه ای برای پیش بینی موفقیت و اثربخشی  برنامه و روند دوره ای اصلاحات در نظر گرفته می شود که در نظر گرفتن اهمیت  و اجرای بی کم و کاست  این مرحله (چرخه بهبود کیفیت)  باعث حفظ پویایی برنامه برای دوره های بعدی  می شود .

بنابراین  بخش دوم الگو  پس از مراحل ِ  

 ۱.بررسی محیط و  ذینفعان 

۲. سازماندهی نیروها با جلب و  گسترش مشارکت ها ،  مطابق الگوی برنامه ریزی NEAREAR

شامل مراحل زیر است :

۳. تدوین افق و چشم انداز مشترک برای تمرکز  و اجتناب از بیهوده شاخه به شاخه پریدن ها ،  

۴ اجرا و تکمیل بررسی های اولیه و مطالعات زمینه ای  (تشخیص وضعیت موجود و مطلوب،  تعیین پیش نیازها و تبیین عوامل اثرگذار،  زمینه های بهبود عملکرد، تحلیل SWOT،  نیروهای مثبت و منفی تغییر بر اساس مطالعات علمی یا کیفی برای اخذ تجارب، پیشنهادها و تدابیر حل مسیله) ،  

۵.تبیین و اولویت بندی موضوعات راهبردی،  

۶. تدوین برنامه های عملیاتی در هر موضوع راهبردی برای دستیابی به راهکارهای عملی حل مسیله  با در نظر گرفتن چرخه های ارزشیابی و  بهبود عملیات (تکرار برنامه ریزی،  اجرا،  ارزشیابی و اصلاح برنامه….)

در واقع اگر بخواهیم برای کوریکولومهای درسی یا هر کدام از محورها پیشنهادی برنامه های عملیاتی  کارگروه توسعه علوم پرستاری، روند کار ی طبق الگوی فوق را بگوییم،  تشکیل یک تیم مرکزی و سپس تلاش برای نزدیکتر نمودن گروه های راهبردی و بازخوردی در بخش اول مورد نیاز است (nearer) و  در بخش دوم (NEAREAR)  به نحوه حل مسیله و بر نامه ریزی  توجه می شود که با تفصیل فوق،  بطور خلاصه با جلب همکاری  و گسترش مشارکت ها، پس از تدوین چشم انداز مشترک، اقدام به بر نامه ریزی عملیاتی،  اجرا و ارزشیابی و اصلاحات دوره ای و مشارکتی می شود.

مبنای پیشنهاد فوق  از یک مدل برنامه ریزی تغییرات بهداشتی به نام  «بسیج برای اقدام از طریق برنامه ریزی و جلب مشارکت ها»  منشا گرفته است که پس از یک تجربه عملیاتی سه ساله  با شرایط بومی تعدیل و تکمیل  شده و به مثابه الگویی عملیاتی برای ایجاد ساختار و اجرای فرایند  رهبری و مدیریت تغییر با بیست مهارت رهبری تغییر( دوره دو ساله بین المللی LFC: رهبری برای  تغییر)  قابل استفاده است.

 

بخش سوم: مهارت‌های بیست‌گانه‌ پیشنهادی شورای بین المللی پرستارانICN در دوره­های رهبری تغییرLFC[1]

رهبری، فرایند تأثیرگذاری بر افراد یا گروه‌ها است؛ از آنجا که رهبران باعث ۷۰ تا۹۰ درصد از تغییرات موفّقیّت‌آمیز سازمان‌ها هستند، شناخت تمایزهای معمول رهبران و مدیران مفید است.برخی از ویژگی‌های متمایز رهبران در مقابل مدیران عبارتند از خصوصیات شخصیتی همچون بصیرت و بینش بلند مدّت به جای برنامه‌های کوتاه مدّت یا میان مدّت برای اجرای بهتر وظایف مشخّص (کارایی) ، دیدجامع و مشارکت‌جویانه و به ویژه مهارت‌های اثرگذاری و نفوذ، ارائه‌ی الگوی راه و الهام بخشی، ترسیم چشم انداز مشترک[۲] و هماهنگ  نمودن فعّالیت‌ها در جهت رسیدن به آن در آینده ، به چالش ‌کشیدن فرایندها و ارائه‌ی ایده‌ها و فرایند‌های جدید با خلاقیّت، ابتکار و نوآوری، نگرش شخصی و فعّال نسبت به هدف‌ها و داشتن هدف‌های گوناگون و هم زمان، تفکّر و عمل برای توسعه‌ی امو، توانمند نمودن دیگران همانند یک مربّی ، انجام کارهای درست به جای درست انجام دادن کارهای روتین، اثرگذاری بر پیروان بر اساس برقراری رابطه انگیزشی و نفوذ در قلب‌هاب دون  توجّه به سلسله مراتب اداری و حتی بدون این که عضوی از سازمان باشند، استفاده از فرصت‌های نوظهور برای ایجاد تغییرات مثبت به جای تلاش برای حفظ ثبات یا کارآمدتر شدن سیستم از طریق تقلید از راه‌کارهای تکراری و تجارب گذشته، توجّه به چرایی انجام کارها و نقش‌های ارزشی به جای تمرکز صرف بر چگونگی و زمان انجام هر کارهایی که موجب ارزش افزوده در سازمان شوند (Hood and Leddy, 2006, Sohrabpour and Moradi, 2007, Shaw and Ferguson, 2007).

در ارتباط با توسعه‌ی مهارت‌های رهبری، شورای بین المللی پرستاران(ICN)، اقدام به برگزاری دوره‌ی «یادگیری عملی»[۳] با عنوان «رهبری برای تغییر(LFC TM PROGRAM) » در کشورهای مختلف نموده است تا مهارت‌های شخصی رهبران تغییر توسعه‌ یافته و مدیران اجرایی مراکز درمانی و دانشگاهی، ظرفیّت و توانمندی تخصّصی رهبری را فراگیرند(ICN, 2011). جدول ۲-۳ حاوی یکسری از مهارت‌های رهبری تغییر در قالب طبقات بیست‌گانه‌ است که فراگیران شرکت کننده در دوره‌های مذکور، از طریق  شرکت در کارگاه‌ها و انجام تکالیف گروهی و انفرادی طی  دو سال به تمرین آن‌ها می‌پردازند. این مهارت‌ها بوسیله‌ی یک پرسشنامه رتبه‌ای پنج درجه‌ای از طریق ارزیابی‌های‌ ۳۶۰ درجه‌‌ای توسط همکاران، مدیران مافوق و زیردستان و خود فرد، یک بار قبل از اولین کارگاه (برای پی بردن به نقاط قوّت و ضعف قابل بهبود شرکت‌کنندگان) و یک بار قبل از آخرین کارگاه  برای ارزیابی میزان ‌پیشرفت شرکت‌کنندگان طی دوره تکمیل و میزان پیشرفت فردی و گروهی محاسبه می‌شود.

جدول ۲-۳٫ طبقات بیست‌گانه‌ی «مهارت‌های رهبری برای تغییر»*

طبقات ۲۰ گانه توصیف مهارت‌های رهبری برای تغییر
۱- چشم‌انداز و تفکّر استراتژیک داشتن بصیرت و ارایه دورنما و چشم‌انداز برای آینده و فرصت‌های ممکن؛ تفکّر بلندمدت و عاقبت اندیشی؛ تمرکز بر اهداف و بهترین را‌ه‌های دستیابی به آن؛ مرور پیشرفت به سمت چشم‌انداز موفّقّیت؛ در صورت نیاز اصلاح راهبردهاو رویکردها.
۲- شناخت محیط و هشیاری خارجی درک چگونگی تأثیر عوامل خارجی(مانند عوامل سیاسی، اجتماعی، اقتصادی) بر سازمان و آینده؛ آگاهی از قوانین، مقرّرات و اولویّت‌ها و استفاده از این اطّلاعات برای برنامه‌ریزی، سیاست‌گذاری و تصمیم‌‌گیری؛ توجّه به نیازهای مشتریان؛ مهارت کاوش و تحلیل محیط؛ به روز نگه‌داشتن اطّلاعات خود در مورد جریان‌های سیاسی/اجتماعی/ اقتصادی.
۳- مشتری مداری پاسخ‌گویی و توجّه به نیازهای مشتریان؛ جستجوی نظرات و مسائل مورد توجّه مشتریان؛ توجّه به بهبود کیفیّت و ورود و اجرای آن در برنامه‌ریزی، فرایندها و خط مشی‌ها و مقرّرات.
۴- مهارت‌های سیاسی درک و مدیریّت اهداف واگرا و رفتار گروه‌ها و ذینفعان گوناگون؛ درک رابطه بین وقایع و عوامل اثرگذار بر سازمان؛ برنامه‌ریزی و پیاده‌سازی راهبردهای مؤثّر؛ استفاده‌ی مؤثّر از شبکه‌‌های ارتباطی؛ انتخاب و استفاده از بهترین ترکیب افراد و پرسنل مستعد برای دستیابی به اهداف؛ درک اثر محیط‌ سیاسی بزرگتر و چگونگی کار با آن‌ها.
۵-سیاست‌‌گذاری و مقرّرات درک فرایند سیاست‌گذاری؛ مشارکت فعّال در تدوین مقرّرات و سیاست‌‌ها و تصمیمات؛ مکاتبه و سخنرانی به طور مؤثّر؛ تفکّر به شیوه راهبردی؛ تعامل اثربخش با رسانه‌ها؛ پایش و ارزشیابی نتایج و پیامدهای مقرّرات و سیاست‌هاو اعمال تغییرات مناسب.
۶-انگیزه داشتن و انگیزه‌بخشی نمایش تعهّد و انرژی خود به کار و حرکت به سوی چشم‌انداز ترسیم شده؛ انرژی بخشی و شور و اشتیاق؛ القای حس اشتیاق و اهداف مشترک در سایرین؛ ترویج و ارتقای احساس مالکیت مشترک دورنما و اهداف برنامه؛ انگیزش دیگران برای دستیابی به اهداف.
۷-اعتماد داشتن و اطمینان‌بخشی جلب اعتماد دیگران با بیان واضح راهبردهای دستیابی به چشم‌انداز و اهداف؛ اطمینان از مناسبت راهبردها؛ مشارکت دادن سایر پرسنل و جوامع در برنامه‌ریزی و تصمیماتی که بر آن‌ها اثر گذار است؛ باور و اعتماد به نفس؛ ایجاد اعتماد به نفس در دیگر افراد و تدارک شرایطی که دیگران بتوانند کار خود را نشان دهند، مقبولیت و اعتبار و نشان دادن تمامیت و کمال شخصیت؛ ایجاد تصویر مثبت از پرستاری برای توسعه اعتماد به رهبری پرستاری.
۸-اثرگذاری،  نفوذ و مذاکره کمک به تغییر طرز فکر و رفتار دیگران برای دستیابی به اهداف با استفاده مناسب از مهارت‌های مذاکره، ترغیب و اختیارات رسمی‌‌؛کمک به ایجاد قوانین و مقرّرات و سیاست‌های جدید؛ تشکیل شبکه‌های ارتباطی به طور مؤثّر؛ ارایه اطّلاعات به گروه‌ها و افرادکلیدی.
۹-خلاقیّت و  تفکّر تحلیل‌گر دارا بودن بینش، توسعه و تدوین راهبردها و راه حل‌های مؤثّر؛ نو آور بودن، تشویق و کاربرد نوآوری‌های دیگران؛ تحلیل داد‌های مرتبط.
۱۰- پاسخ‌گویی ومسئولیت‌پذیری مسئولیت‌پذیری در قبال تصمیمات و اعمال خود و دیگران را مقصر ندانستن؛ نوآوری، تقویت و استفاده از نوآوری‌های دیگران؛ پیاده‌سازی و اجرای استانداردها و و شیوه نامه (پروتکل)‌ها برای هدایت دیگران و ترغیب آن‌ها به انجام دادن کار با دیگران.
۱۱-  ارتباطات بین‌فردی توجّه و احترام به تفاوت‌های فرهنگی؛ پاسخ مناسب به خواسته‌ها، مشکلات، توانایی‌ها و استعدادها و علایق دیگران؛ بازخورد گرفتن و بازخورد دادن؛ توجّه به مرور همتایان؛ رفتار عادلانه با دیگران.
۱۲- تیم‌سازی تشکیل و توسعه تیم‌های کاری با اهداف مشترک؛ ارایه اهداف و راهبردهای روشن و عینی؛ به اشتراک‌گذاری اطّلاعات؛ ترویج همکاری؛ شنیدن ایده‌های دیگران؛ترغیب مشارکت فعّال؛ رفع موانع و محدودیّت‌ها؛ تشویق و حمایت از ایده‌های خلاق؛ تدارک ابزارهای انجام کار برای تیم‌ها؛ ترویج مسئولیت پذیری و پاسخ‌گویی.
۱۳-  شبکه‌سازی، مشارکت، ائتلاف تعیین ذینفعان‌کلیدی و برقراری ارتباط مؤثّر باآن‌ها؛ مهارت‌ در حل تعارضات؛ مذاکره برای نتایج و برایندهای مناسب؛ برقراری ارتباط مبتنی بر همکاری و اشتراک عقاید؛ تشویق و کمک به یادگیری و پیشرفت دیگران؛ توانایی تشکیل گروه‌.
۱۴-   ارتباطات کلامی شنونده‌ی خوب؛ بیان دیدگاه‌ها و اطّلاعات به صورت واضح و اثربخش؛ بیان نکات کلیدی و خودداری از شرح و بسط کلام، حساسیت نسبت به علایق و نیازهای شنوندگان؛ باز و شفاف، عدم استفاده از زبان هیجان و احساس متناسب با نوع مخاطبان؛ استفاده از زبان بدن (ژست، حالات و حرکات چهره و بدن.. .).
۱۵-   ارتباطات نوشتاری نگارش متون واضح، موجز و متناسب با مخاطبین؛ ارایه مطالب به نحو خوانا و اثربخش؛ نقد و تجدید نظر و استخراج نکات انتقادی از مستندات مهم و ارایه بازخورد مناسب با دقت؛ ارایه به موقع گزارش‌ها.
۱۶-خود هدایتگری واقع بینی در برآورد نکات قوّت و  قابل بهبود خود؛ جستجوی نظرات و بازخوردهای دیگران و استفاده‌ی سازنده از آن به نفع حرکت به سمت چشم‌انداز و اهداف روشن؛ مدیریّت زمان؛ اولویّت‌بندی موضوعات تنش‌زا و رقابتی؛ ابتکارعمل و عدم نیاز به یادآوری اهداف و تاریخ اتمام کار؛ برنامه‌ریزی برای آموزش و توسعه خود؛ ایجاد تعادل بین تعهّدات شخصی، شغلی و حرفه ای.
۱۷-قاطعیّت تصمیم‌گیری بعد از در نظر گرفتن عوامل مربوطه؛ تحلیل گزینه‌ها و راه حل‌ها؛ شجاعت و نهراسیدن از گرفتن تصمیمات سخت؛ اجرای اقدامات در نظر گرفته شده؛ تمایل به تجربه و خطر درصورت نیاز و ضرورت.
۱۸-حل مشکل تشخیص و تعریف مشکل؛ تحلیل گزینه‌ها و راه حل‌ها؛ درنظر گرفتن تمام اطّلاعات مرتبط مانند مزایا، معایب و هزینه‌ها؛ ارایه توصیه‌های مناسب.
۱۹-بازنگری و تغییر تطابق و پاسخ به تغییرات، فشارها و اهداف جدید؛ بازنگری ساختار، فرایند‌ها، مقرّرات برای دستیابی به نیازهای درحال تغییر؛ تبدیل مشکلات به فرصت‌ها؛ ایجاد تغییرات مناسب؛ باز بودن نسبت به تغییر و مدیریّت اثربخش آن؛ اثرگذاری بر تغییر سیاست‌های سیستم‌های آموزشی و ‌بهداشتی/ اجتماعی.
۲۰-تربیت رهبران آینده شناسایی و توسعه مهارت‌های رهبری در اشخاص مستعد؛ ارتباط مرشدی و ارشدیت؛ تشویق و ترغیب افراد برای تدوین یک برنامه توسعه شخصی؛ ارایه تکالیف چالش برانگیز به افراد و مرور پیشرفت‌های آن‌ها، پیاده‌سازی و برنامه‌ریزی متوالی؛ مدل‌سازی رهبری اثربخش؛ ایجاد جو مناسب برای رهبران بعدی؛ تأمین  منابع برای توسعه رهبری.

**برگرفته از متن ” ابزار ارزیابی ۳۶۰ درجه‌ای مهارت‌های رهبری برای تغییر- دوره‌ LFC™(ICN-INO)

 

به طور خلاصه

 بخش اول: توجه به زمینه سازی و تشکیلات ساختاری با سازماندهی نیروهای تغییر در سه بستر (گیرنده-ارایه دهنده خدمت و منابع و رسانه های) و ساختار های درگیر تغییر( معاونتهای آموزشی-پژوهشی- بهداشت و درمان- نظام پرستاری و انجمن های علمی و حرفه ای  و نهادهای داوطلب)

بخش دوم: توجه به فرایند رهبری  تغییر (با فرایند بسیج برای  اقدام از طریق برنامه ریزی و جلب مشارکت ها)

بخش سوم: توجه به  ۲۰ مهارت رهبری تغییر با تشکیل تیم های قوی و همراه از مسولان ، مدیران ، متخصصان و کارشناسان مربوطه

به عقیده نویسنده این سه بخش، مکمل و همراه با یکدیگر ، در صورت مساعدت مسولان و همراهی نیروهای تغییر و پشتوانه های انسانی و ادرای ، می تواند منجر به توسعه علمی و عملی نقش و خدمات پرستاران و کاهش گپ آموزش-بالین و  تئوری –عمل  شود .

با آرزوی توفیق

 

پروانه خراسانی
دبیر کارگروه توسعه علوم پرستاری (استادیار گروه پرستاری سلامت جامعه و مدیریت پرستاری،شبکه ملی مطالعات و توسعه علوم پرستاری ؛دانشکده پرستاری و مامایی اصفهان)

Tel:   ۰۹۳۳۰۳۷۳۵۰۷           +۹۸۳۱۳۷۹۲۷۵۸۸ Leadership_Bulletin_May_2011[1]
گواهی  
TOTدوره دوساله بین المللی رهبری برای تغییر از شورای بین المللی پرستاران ICN (۲۰۱۱-۲۰۱۳)-  lead Trainer of LFC_ICN/INO(2015-2018)

*******************************
متن پیشنهادی فوق، اقتباس از سرمشق های عملی مستخرج از رساله  و اقدام پژوهی گسترش نقش پرستاران آموزش دهنده الزهرا (س) است.

اصل مطالب منتشر شده در منابع زیر:

  1. Khorasani P, Rassouli M,  Parvizi S,  Zagheri_Tafreshi M, Nasr_ Esfahani M.(2015) “Nurse_led Action Reseach for Expanding Nurses’ Role in Patient Education in Iran: Process , Structure and Outcome. Iranian Journal of Nursing & Midwifery Research. 20(3):387_397.
  2. خراسانی پ، رسولی م، زاغری تفرشی م، پرویزی س، نصراصفهانی م. (۱۳۹۳) معرفی مدل ساختار سازمانی نیمه متمرکز برای سازماندهی خدمات آموزش بیمار/فصلنامه مدیریت پرستاری، ۳(۳) ۸ تا۲۵.

۳٫خراسانی پ، رسولی م،  پرویزی س،  زاغری تفرشی م،  نصراصفهانی م. (۱۳۹۳) طراحی و ارزشیابی فرم ثبت آموزش بیمار. در مرکز آموزشی درمانی الزهرا س اصفهان /فصلنامه مدیریت ارتقای سلامت۳(۴):١تا۱۷.

۴٫ خراسانی پروانه (۱۳۹۳) “گسترش نقش آموزشی پرستاران در اولویت های مزمن: اقدام پژوهی”،  رساله دکترای پرستاری، تهران، دانشکده پرستاری و مامایی شهید بهشتی.

لینکهای دسترسی به رساله و مقالات
www.nurseeducator.ir

اهدای رساله به  کتابخانه های ذیل:
۱ دانشکده پرستاری و مامایی،  دانشگاه علوم پزشکی شهید بهشتی.  تهران تقاطع ولی عصر_نیایش در  سال ۱۳۹۳
۲. سرکار خانم دکتر اسکویی و مرکز تحقیقات پرستاری، دانشگاه علوم پزشکی ایران  تهران خ ولیعصر،  خ شهید یاسمی،  در سال ۱۳۹۳
۳. کتابخانه مرکز آموزشی درمانی الزهرا(س)، اصفهان، دانشگاه علوم پزشکی اصفهان در سال ۱۳۹۳
۴٫ سازمان نظام پرستاری جمهوری اسلامی ایران در سال ۱۳۹۳

[۱] Leadership For Change

[۲] Inspire a shared vision

[۳] Action learning

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *